À l’été 2020, j’ai accordé une entrevue à l’ex-journaliste et auteur Jean Blouin pour son prochain livre. Je raconte les grandes étapes de ma carrière d’une trentaine d’années comme dirigeant, ma vision et ma pratique de la gestion et les réalisations dont je suis le plus fier. Je parle également de mes études universitaires, des auteurs ou mentors qui m’ont le plus influencé et de projets éventuels. Je réponds ainsi à des questions qui m’ont souvent été posées au fil des ans. Je remercie Jean de m’avoir permis de reproduire ce texte. – L.L.
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Vous avez travaillé dans des organisations bien différentes au fil de votre carrière et vous êtes actuellement directeur général adjoint à la Ville de Longueuil. Est-ce par hasard ou y a-t-il un fil conducteur ?
Mon parcours n’était pas prévu, mais il y avait une intention initiale claire : que ma vie professionnelle soit utile, qu’elle fasse une différence. Cela m’a motivé à chaque étape : que ce soit dans le mouvement coopératif, à la direction d’un organisme d’autoréglementation comme la Chambre de la sécurité financière ou d’une société d’État comme Investissement Québec, comme chargé de cours à HEC Montréal ou aujourd’hui à la Ville de Longueuil. Les organisations se déployant dans un environnement social en constante évolution, j’ai toujours cherché à être un dirigeant qui prend en compte tout l’environnement, au-delà des frontières juridiques de l’entreprise. Quand tous y gagnent et qu’on ne vise pas que le gain à court terme, de véritables performances émergent.
Pourquoi n’être pas devenu entrepreneur comme votre père plutôt que gestionnaire ?
Effectivement j’aurais pu être entrepreneur. D’ailleurs, la première distinction que j’ai remportée en terminant mon bac à HEC Montréal a été le 1er prix canadien en entrepreneurship pour le meilleur plan d’affaires. Mais on a tort d’opposer l’entrepreneuriat à la gestion. L’idée de développement qui est au cœur de l’entrepreneuriat, je l’ai toujours eue en moi. Mais le développement d’une organisation repose aussi sur des habiletés de gestion. Je préfère me décrire comme un dirigeant voué à la transformation des organisations et qui mesure son succès par les gains de performance concrets obtenus. À Investissement Québec, par exemple, pendant la première année de ma vice-présidence, nous avons augmenté de 88 % le nombre de dossiers de financement réalisés, et ce, avec les mêmes effectifs dans nos divers bureaux régionaux. Durant mes trois années à la direction du Conseil de la coopération, nous avons réalisé des records de développement coopératifs au Québec mesuré par le nombre de nouvelles entreprises démarrées. Mon champ d’expertise, c’est la gestion, dans une optique de croissance, d’organisations dites complexes au sens où Mintzberg les a définies : elles comptent un grand nombre de parties prenantes aux intérêts divergents et avec des objectifs de performance multiples. Je pense qu’on me reconnaît dans le milieu pour ma gestion stratégique, entrepreneuriale, et misant sur le développement des personnes autour de moi.
Justement, comment définiriez-vous votre leadership ?
Un leadership de mobilisation et de transformation. Comme disait l’un de mes professeurs à HEC, il y a deux dimensions à la gestion : l’administration des choses et le gouvernement des personnes. La première est nécessaire, mais insuffisante. Je connais bien les outils de gestion, mais ce qui fait une différence, c’est ce qui fait converger les efforts des personnes et des groupes qui y voient leur intérêt. C’est créer les conditions pour que les gens trouvent leur inspiration dans le projet de l’entreprise, se mobilisent et mobilisent les autres autour d’eux. Une image que je cite parfois est celle de deux poseurs de pierres. Ils posent les mêmes gestes. Mais l’un sait qu’il contribue à la construction d’une cathédrale, l’autre non. Devenez lequel des deux est le plus motivé, productif et heureux dans son travail ? Or chacun des employés d’une organisation et les autres parties prenantes construisent quelque chose par leur action quotidienne. Construisent-ils le même projet ? Est-ce que ce projet les emballe, les inspire ? Le dirigeant aussi pose ses pierres.
Le succès d’une organisation repose beaucoup sur la motivation des gens, sur leur sentiment d’appartenance – au sens d’appartenir à un projet qui a du sens pour l’ensemble, comme la construction de cathédrales autrefois – sur leur intelligence et leur esprit d’innovation. C’est mon rôle de leader de susciter cet engagement total en mettant en place une saine gestion reposant sur des valeurs d’intégrité, de transparence, de responsabilité et de respect. J’ai une vision humaniste de l’organisation et du leadership qu’elle requiert. L’humain est au cœur de tout. Et là réside la performance durable des entreprises.
Vous êtes à l’emploi de la Ville de Longueuil depuis 2017. En quoi consiste votre fonction ?
Je suis directeur général adjoint responsable des services corporatifs, de l’amélioration continue et du bureau de gestion de la performance. Longueuil est la troisième agglomération en importance au Québec avec quelque 430 000 citoyens, près de 3 000 employés et un budget annuel d’opération de 650 millions de dollars auxquels s’ajoutent plus de 200 millions en investissements; des unités d’affaires de nature très différente (urbanisme, travaux publics, service de police, service d’incendie, loisirs, eau, cour municipale…); des élus engagés et près des citoyens et des multiples associations et groupes sur le territoire; des conditions de travail régies par cinq conventions collectives, une réglementation imposante à l’interne comme à l’externe. Bref, des parties prenantes nombreuses, tant sur le plan de la gouvernance que de l’opérationnel, et des attentes pas toujours convergentes. La Ville souhaitait une transformation des pratiques de gestion. Nous mettons en place différents outils comme la gestion des risques et de nouvelles pratiques pour rendre l’organisation municipale sans cesse plus performante.
Donnez-nous des exemples de nouvelles pratiques ?
Actuellement, l’un des grands projets que je pilote et qui est d’autant plus emballant qu’il touche notre culture d’entreprise, c’est la mise en place du télétravail de façon durable et en augmentant notre productivité. Alors que nous nous préparions à faire un pas vers le télétravail, la pandémie nous a forcés à l’établir en urgence auprès de 1300 de nos employés. Nous y sommes arrivés en quelques jours et actuellement, nous nous préparons à rendre cette formule permanente en prévoyant éventuellement une ou deux journées par semaine de présence physique sur place en rotation. Cela implique entre autres des horaires variables qui ne faisaient pas partie de la culture dans le monde municipal. Ce vaste chantier requiert de nouveaux réflexes de la part de nos gestionnaires, ainsi que l’adaptation de nos technologies de l’information et, bien entendu, de nos espaces de bureau. Il y a beaucoup de fils à attacher, mais tout le monde y gagnera.
Nous avons également établi une gestion de portefeuilles de projets parce que concrètement c’est par des projets précis que la Ville se transforme, modifie sa trajectoire et sa performance. Ainsi nous établissons des projets annuels alignés sur notre nouveau plan stratégique et en suivons la réalisation. Il y a également une centaine de projets d’amélioration continue, d’atténuation des risques, etc. Enfin chacune de nos directions s’est pourvue d’un plan stratégique opérationnel de trois ans. Ce ne sont là que quelques exemples.
Il s’est écoulé deux ans entre votre départ de la Chambre de la sécurité financière et votre entrée en fonction à Longueuil. Comment avez-vous occupé cet intermède ?
D’abord, au cas où cela vous inquiéterait (rire), j’avais planifié cette période financièrement et sur le plan de mes activités professionnelles ! Je voulais prendre un peu de recul et me suis consacré à la préparation d’une thèse pour compléter un doctorat en administration des affaires. En parallèle, j’ai réalisé des mandats, entre autres auprès de la Chambre, et j’ai augmenté ma participation à des conseils d’administration. Et…
Mais vous possédiez déjà une maîtrise en sciences de la gestion de HEC Montréal et vous connaissiez beaucoup de succès comme dirigeant. Pourquoi interrompre votre carrière pour retourner aux études ?
Là, vous touchez un aspect clé de ma vie professionnelle. J’ai choisi d’être un dirigeant au cœur de l’action, c’est vrai. Et à la Chambre comme ailleurs auparavant, j’avais induit des succès remarquables avec les équipes autour de moi. Mais en même temps, j’ai toujours ressenti un besoin de réflexion, de recul et de nouvelles perspectives pour mieux guider mon organisation vers des performances supérieures. Ma maîtrise à HEC Montréal, ma formation au Harvard Business School et, finalement, ce doctorat s’inscrivent dans cette approche. Ce que je recherche, ce sont des réponses à des questions à la fois concrètes et stratégiques et cela m’a conduit au-delà des paradigmes de gestion en vogue. Pourquoi deux entreprises de même taille et ayant sensiblement accès aux mêmes ressources dans le même marché ont des performances très différentes ? Ou encore : qu’ont en commun les organisations qui surpassent les autres ? Je veux réfléchir, oui, mais à partir de situations réelles que j’ai vécues et avec des sommités internationales dont les théories ont fait une différence sur le terrain. Et qui m’interpellent comme dirigeant.
D’où votre choix de faire un doctorat en administration des affaires, communément appelé DBA (« Doctorate in Business Administration ») ?
Tout à fait. Mais cette fois, j’avais besoin d’un cadre qui me laisse la liberté d’explorer tout en étant guidé par les meilleurs chercheurs de diverses universités dans le monde. D’où mon choix d’entreprendre un DBA auprès du Business Science Institute. Cela m’a permis une mise à jour de haut niveau des courants porteurs dans le monde en management. J’ai suivi les séminaires de DBA aux États-Unis et ailleurs au Canada en 2013 et 2014, puis un an plus tard, j’entreprenais à mi-temps ma thèse de doctorat. Je l’ai réalisée en un peu plus de deux ans et la soutenance a eu lieu en Europe en septembre 2017 devant un jury de professeurs internationaux. Mon directeur de thèse était Jean-Philippe Denis, professeur à l’Université Paris-Sud et rédacteur en chef de la Revue française de gestion.
Je me suis intéressé aux travaux d’un professeur émérite de Harvard, Michael C. Jensen, l’un des 100 auteurs les plus cités en gestion. Il a élaboré au milieu des années 2000 une nouvelle théorie qui m’a tout de suite intéressé puisque, à l’usage, elle permettrait des gains de performance pouvant aller jusqu’à 500 %. Bref, comme une thèse de DBA s’appuie aussi sur l’expérience de gestion de l’étudiant, j’ai pu mieux comprendre ce qui avait bien fonctionné dans ma pratique et y ajouter des fondements m’aidant à aller encore plus loin.
Avant votre poste actuel à la Ville de Longueuil, vous avez été, de 2005 à 2015, président et chef de la direction de la Chambre de la sécurité financière. Que retenez-vous de cette importante étape de votre carrière ?
Cela a été une période extraordinaire. À mon arrivée, la Chambre était déficitaire, mais surtout elle était en déficit de légitimité dans son environnement du secteur financier. C’était au lendemain de l’affaire Norbourg. C’est une organisation vouée à la protection du public, mais financée par ses quelque 30 000 membres. De plus, elle était, et demeure, le seul organisme d’autoréglementation multidisciplinaire au Canada, ses membres cumulant cinq champs d’expertise au sein de l’assurance de personnes, des valeurs mobilières et de la planification financière. Enfin, elle est chapeautée par un conseil d’administration formé d’administrateurs indépendants, mais majoritairement de représentants de ses membres. À mon entrée en fonction, la Chambre était coincée entre les différentes associations auxquelles appartenaient ses membres et une quinzaine de chapitres régionaux. Plusieurs réclamaient notre démantèlement. Et à l’interne, le taux de roulement était très élevé, au-dessus de 20 %.
Tout un défi en perspective pour le nouveau président !
Oui, mais j’étais prêt. J’arrivais avec une expérience diversifiée d’une quinzaine d’années : au sein du mouvement coopératif, dont trois comme directeur général du Conseil de la coopération, à Investissement Québec comme vice-président et, juste avant la Chambre, comme directeur général de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec. Transformer la Chambre a été palpitant même si cela n’a pas toujours été un long fleuve tranquille ! (rire) Mais j’en ai apprécié chaque instant. Je sentais que nous faisions avancer les choses, que nous rallions de plus en plus nos membres à notre vision et que nous établissions de saines pratiques de gestion. Nous avons fini par convaincre les représentants de nos membres, par exemple, de rendre publics nos avis disciplinaires. Mais nous restions sous-financés, ce qui constituait un frein à l’exercice de notre mission. En 2012, une hausse de cotisation de 22 % s’impose. Tout le monde me disait que c’était voué à l’échec. Nos membres l’ont approuvée à l’unanimité.
La Chambre de la sécurité financière a été l’une des organisations lauréates des Grands Prix québécois de la qualité en 2014. Pour vous, cela constituait une sorte de couronnement, non ?
J’étais particulièrement fier d’une chose : nous étions la première organisation à recevoir cet honneur à notre première participation. Cette reconnaissance de la qualité de notre gestion et de notre leadership faisait suite à des audits qui se sont étendus sur plusieurs mois de la part du Mouvement québécois de la qualité et qui touchaient tous les aspects de la gestion et de la conformité. Cela couronnait bien toutes ces années d’efforts, tant des administrateurs que des employés et des partenaires. L’un des audits, réalisé par la firme National auprès de l’environnement externe, pointait particulièrement vers mon leadership et ma gestion stratégique. Alors oui, le prix du Mouvement québécois de la qualité couronnait bien toutes mes années à la tête de la Chambre. Je suis vraiment très fier de ce que j’y ai accompli. Même si, à ce moment-là, je pensais déjà à quitter la Chambre, ce couronnement, comme vous l’appelez, a été pour moi un point tournant. Cela et le fait qu’on venait enfin de compléter la migration nécessaire mais délicate des sections régionales en dehors de la Chambre, libérant celle-ci de toute influence associative. Bref, j’avais fait le tour, j’étais mûr pour de nouveaux défis et j’avais complété la préparation de ma succession. De plus, nous allions bientôt être engagés dans un nouveau bras de fer avec le gouvernement qui voulait nous fondre dans l’Autorité des marchés financiers. Je considérais que je ne pouvais pas mener cette lutte avec le maximum d’efficacité tout en ayant la tête ailleurs. Ma cathédrale à la Chambre était construite. J’ai donc annoncé mon départ au début de 2015 dès qu’un dossier important sur lequel je travaillais a été réglé. Sinon j’aurais dû rester de trois à cinq ans de plus afin de ne pas quitter éventuellement en plein débat de survie. Je n’étais plus assez motivé pour faire ces années supplémentaires même si je continue encore aujourd’hui à m’intéresser au succès de la Chambre.
Faisons un saut dans le temps jusqu’au 19 septembre 2017. Cela a dû être une dure journée, voire la plus difficile de votre vie professionnelle ?
En effet ! Je suis alors en poste depuis trois mois à la Ville de Longueuil ! Je m’apprête à partir pour l’Europe afin de soutenir ma thèse de doctorat. Et soudain, tout a basculé. Le Journal de Montréal publie un article sur un rapport de l’Autorité des marchés financiers concernant la Chambre de la sécurité financière. L’article faisait état, je me souviens des mots, d’ « une tonne d’incidents contraires aux lois et aux normes » durant la période de 2011 à 2014, ajoutant que la Chambre était alors dirigée par Luc Labelle récemment devenu directeur adjoint de la Ville de Longueuil. Et on publie ma photo bien en évidence. Imaginez les réactions ! Je sens alors la suspicion autour de moi et dans mes réseaux de contacts. À la Ville de Longueuil c’est l’émoi : viennent-ils d’engager quelqu’un d’incompétent ou sans éthique ? Heureusement un expert, mandaté pour faire la lumière, ira voir à la source le rapport en question. À la Ville, je suis blanchi totalement. Mais ailleurs, et même dans ma famille, le doute s’est installé. Cet adage voulant qu’il n’y a pas de fumée sans feu n’est pas toujours vrai, vous savez. Mais comment se défendre ? Le rapport de l’Autorité des marchés financiers était sorti un mois plus tôt et aucun média de l’industrie financière n’avait jamais allégué, évidemment, que les remarques du rapport visaient ma gestion. De plus, si « de graves irrégularités » touchant la gestion d’un organisme de protection du public comme la Chambre avaient été soulevées par l’Autorité, les médias nationaux se seraient tout de suite emparés de la nouvelle. Vraiment, ce quotidien m’a fait un dommage personnel et professionnel que je ne méritais pas ! Je remercie la Ville de Longueuil d’avoir été au fond des choses et de m’avoir fait confiance.
D’où vient la méprise ?
Ce que l’article a appelé des irrégularités avait trait à des rapports de vice-présidents insuffisamment documentés, à une nomination du président du C.A. qui supposément ne respectait pas la loi, à la politique de rémunération des administrateurs, etc. Le journaliste aurait dû mieux lire le rapport de l’AMF et comprendre que cela relevait du conseil d’administration. Et les vice-présidents du conseil d’administration ne relevaient pas de moi. Moi, j’étais président et chef de la direction et je relevais du conseil d’administration. Ignorance ou mauvaise foi du journaliste ? En tout cas, le rapport de l’AMF ne remettait pas du tout en cause notre rôle de protection du public ni ma gestion ou mon éthique ! Des inspections par l’AMF, il y en avait tous les trois ans à la Chambre comme la loi le prévoyait aussi pour les entreprises du secteur financier. Durant toute ma présidence, cela avait toujours était fait correctement et utilement. Mais en 2017, le contexte était particulier. Le gouvernement avait fait savoir son intention ferme de rapatrier à l’AMF les responsabilités de la Chambre. L’article aurait pu au moins signaler le conflit d’intérêts potentiel du côté de l’AMF. Bref, l’article était vicieux, mal fondé et, en ce qui me concerne, non mérité.
Je vous comprends car en préparant cette entrevue, je suis tombé sur cet article et j’ai été voir moi-même le rapport de l’AMF. C’était plutôt gros comme erreur ou méprise !
Oui ! Mais n’en parlons plus. Le dommage est fait. Reprenons le fil de mes diverses fonctions et du plaisir que j’en ai retiré.
Je m’apprêtais justement à vous amener sur un aspect parallèle à votre carrière de dirigeant, soit l’enseignement universitaire. Vous avez été chargé de cours à HEC Montréal pendant une vingtaine d’années. Qu’avez-vous retiré de cette expérience ?
En gros, j’ai donné des cours sur le démarrage d’entreprise et la gestion des PME au niveau du bacc et au certificat , de même qu’au niveau du MBA. Je basais beaucoup mes cours sur ma pratique à la direction d’organisations vouées au développement économique. J’ai beaucoup aimé ce contact direct avec des jeunes qui aspiraient au monde des affaires ou, dans le cas du MBA, avec des gens souvent déjà engagés dans une organisation. Cela m’a exercé à être pédagogique dans mes activités de dirigeant. Les habiletés de direction passent inévitablement par les habiletés de communication.
Nous sommes tous le produit de lectures, d’influences, de modèles. Qu’en est-il dans votre cas ?
Dans mes années préuniversitaires surtout, j’ai beaucoup lu de grands écrivains ou philosophes comme Zola, Dostoïevski, Sartre, Camus, et tant d’autres. Ce qui me fascinait, c’était de constater à quel point l’être humain est un être profondément social, donc que l’intérêt individuel n’est pas séparé de l’intérêt collectif, ce qui est aussi le cas pour les entreprises, soit dit en passant. D’où la nécessité de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes et une approche de développement durable qui allie l’économique, le social, et l’environnemental. Au collège, un roman comme Germinal m’a beaucoup touché : des mineurs qui se mettent en grève à l’époque du capitalisme de l’ère industrielle. Des professeurs de HEC Montréal m’ont beaucoup influencé aussi. Je pense à Pierre Hugron ou à Alain Chanlat qui m’a guidé à travers le champ des sciences humaines pour mieux comprendre les organisations et l’être humain au sein de l’organisation. J’ai également eu quelques mentors. Un Louis Roquet, mon patron à Investissement Québec et aujourd’hui, entre autres, chancelier à l’Université de Montréal. Il a eu la générosité, par la suite, de maintenir une relation amicale avec moi, mais il est resté un mentor très important pour moi. Lui aussi insistait sur la nécessité pour le gestionnaire d’être au service du bien collectif et de servir toutes les parties prenantes. J’ai côtoyé Claude Béland, ancien président du Mouvement Desjardins, au Conseil de la coopération et il m’a beaucoup parlé de la mission sociale des entreprises. Je m’en voudrais de ne pas citer mon père qui était chef d’entreprise : entre autres, dans l’industrie du voyage et dans le design et la construction de terrains de golf. Je me souviens de l’avoir souvent vu négocier avec des clients. Tout cela a fait partie de ma formation. On garde certaines choses, on se distancie d’autres, et au travers tout cela, je me suis façonné mon style de leadership propre.
Compte tenu de vos diverses expériences professionnelles, comment envisagez-vous la suite de votre carrière ?
J’ai eu peur que vous disiez la « fin » de ma carrière ! (rire) Parce que j’entends bien continuer longtemps encore, mais différemment. Après tout, je ne suis encore qu’à la mi-cinquantaine! (rire). Éventuellement, lorsque viendra le moment de diminuer mes activités de dirigeant, je voudrai probablement axer mon engagement sur la communication, le partage de mon expérience et de mes connaissances. Comme consultant ? Dans l’enseignement et la recherche ? Par l’écriture de livres ? On verra. Mais je veux laisser une forme d’héritage d’une manière ou d’une autre. Mais je n’en suis pas là. Les prochaines années seront passionnantes, et exigeantes, pour les dirigeants. Les organisations font face à des défis majeurs, imprévus et inédits : pandémiques, démographiques, écologiques et, surtout, en matière d’inclusion et de diversité. C’est de transformation des organisations dont nous avons besoin, pas simplement d’améliorations. Mais transformer les entreprises appelle un nouveau leadership. Mon expertise de dirigeant, enrichie par mes études au sein de grandes institutions nord-américaines et internationales, sera utile pour aider à ces nécessaires transformations et relances.
Merci et bonne chance pour la suite de votre carrière.
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